一修哥：從意氣風發到大起大落 創業究竟是什麼

一修哥：從意氣風發到大起大落 創業究竟是什麼

文/聞春林（一修哥創始人）

我叫北丐，學人家互聯網公司剛取的花名，真名聞春林，江湖人稱小強，對，唐伯虎口中的小強！以下是我從2006年開始創業直到今天的一點簡單的故事，全是不加修飾的乾貨。我有個心願，老了之後寫一本自傳，不爲其他，只想讓孩子知道我曾經有過一個跌宕起伏的人生！今天這篇文章，就當前傳了。

“你在上海灘IT圈子裏面打聽一下，上至電腦城，下至街邊夫妻店，誰不知道“易幫”！”這話我經常說，我們團隊成員也經常說。

這不是吹牛B，這是真的！全上海有近一萬家社區3C服務網點，我們團隊花了幾年時間拜訪了其中的8千家，並與其中的2500家達成了品牌整合的緊密合作關係。

只是，2012、2013年，我們說這句話時充滿着自豪和驕傲，我們與各類合作方暢想着“易幫”一統社區服務江湖的快意；

2014、2015年我們說這句話時充滿着怯意和不安，只是想對自己進行信任的背書，給各類討債方強調，“易幫”是有人品的，不會賴賬的。。。。。。

意氣風發

2006年，在企業IT運維外包服務市場我開始了自己的第一次創業。到2009年，我有了一個最基本的判斷：“IT服務市場好大啊，但維修服務商好坑爹哦！”。我竊喜，我大幹一場的機會來了。三年創業，自己已經賺了小几百萬，但接下來要幹場大的，我心裏很清楚，一個人搞不定了，必須找個合夥人。我很幸運，拖到一個以前的“有錢”同事在星巴克聊了半天，仔細描述了我的規劃，我居然說動了他，我們兩個人計劃湊齊500萬，來一場轟轟烈烈的創業。

我當時對合夥人描述的項目可行性大概是這樣的：

1、一個家庭維修電腦或購買零配件，一年一百塊要花的。上海四百萬家庭有電腦，四個億市場，全國算起來更不得了。（市場規模）

2、電腦城未來估計是要關門的，因爲電腦漸漸普及了，網購也普及了，誰都不願意那麼麻煩跑很遠去修電腦或買配件，最後這個維修服務市場一定是被社區的服務網點，也就是個體戶瓜分掉，跟家電維修一樣。（未來趨勢）

3、這個市場沒有品牌，99%是個體戶經營，每個網點都是低頭經營自己的一畝三分地，既沒有做大的野心，也沒有做大的能力和資源；各類行業大佬或有錢的人，能賺快錢的地方多了去了，暫時不會進入這個苦逼行業。但我們有野心，也有點錢、有智商、有能力，而且最重要的是肯幹苦逼活。（SWOT分析）

4、個體網點做生意時，最麻煩的就是拿貨，老闆得去批發集散地自己挑貨自己拿，而且都需要不同品類去不同的“攤頭”現金結算，很頭疼。我們集中採購集中配送，服務好價格優；同時，消費者來修東西，畢竟是個體網點，很不規範，客戶幾乎沒有信任感，客戶不滿意，網點生意做起來也不透徹。我們要在這兩個“點”上把工作做好。（抓痛點）

5、我們是通過網點要用戶，用戶信任我們了，我們可以辦會員卡鎖定用戶，然後去吸引外面各種增值業務全部導入網點，上游多了業務渠道，網點多了收入來源，用戶享受各類一站式服務，我們雁過拔毛，多贏局面形成。（盈利模式）

6、我們不要自己開店，僅做品牌輸出，抓供應鏈和規範化，而且，我們不做傳統的連鎖加盟，不收加盟費，倒過來補貼網點3000元一個店，那些個體戶哪見過這架勢，還不飛速的跟着我們混啊。1000家店才補貼300萬，留200萬做運營資金足夠了。到了1000家社區網點，那不是很值錢啊，各種投資方還不是蜂擁而至。（執行策略）

呵呵，當時我自己都敬佩自己思維縝密邏輯清晰，既有高瞻遠矚也有落地打法，五百萬這麼大一筆啓動資金也輕鬆到位，眼看着屌絲就快變成高富帥了，融資、上市、閃光燈、香車、美人。。。哈哈哈。。。。哥兒們我終於要發達啦！恩，品牌名稱也得匹配我們偉大的願景才行，一拍腦袋，“全天”，有收編全天下小門店的意思，呵呵。

好吧，跟電影大片一樣，這是倒敘，等放正片的時候才發現事情不是這樣的。。。。。。

開局不利

我們花了四個月時間，居然才搞定第一家網點願意加入我們的“全天IT連鎖”這個品牌，而且補貼不是3000塊而是30000塊，我們乾脆把他整個門店裝修

了一次。按照我們開始的計劃，四個月應該做到100家店了。這個過程的障礙，我們一直認爲是因爲網點不信任補貼模式，這個太超前了，總懷疑我們背後有“套”，都說要等等看別人做的情況後再考慮加入。我自己跑了五六十個網點，員工跑了兩三百個網點，各式各樣的信息進行分析，最後都導向這個結論。這豈不是一個死結，“反向加盟”（這是我們自己取了一個高大上的名詞）是我們最關鍵的打法，這個走不通，後面一切豈不都是白瞎了啊。不管如何，我們可算是拉進來一家了，做着再說。

裝修花了半個月，我得感謝這三萬塊錢和半個月的時間，因爲給了我一個和這位店老闆深入溝通的機會。我突然意識到眼前推進的困難本質並不是什麼超前模式不被信任，而是我們在運營過程中逐漸偏離了解決“痛點”這個事情：我們一直認爲補貼三千塊是殺手鐗，一線業務人員就會一直着重跟網點談這個點，談加入之後的美好願景和未來給網點帶來的價值，團隊從上到下恰恰忽略掉我們應該好好把住貨源，拿到好的供貨價格，給網點看見實質性的“低價”。我們及時調整，暫停網點拓展，着重搞定幾個關鍵的產品供應商，回頭重新拓店，再把第一家網點當做樣板，漸漸的，終於打開了局面。

教訓：

1、不要輕易的認爲你已經瞭解用戶了，你必須持續不斷、不斷、不斷深入才能明白他們嘴上說的和內心想的到底是不是一回事。

2、種子用戶非常重要，想盡一切辦法搞定。如果我們一開始自己乾脆開兩三個店當做樣板，也許會節約一兩個月。

3、策略制定與一線執行必須完全一致，我們腦子裏面想好了要解決“產品低價供貨”這個關鍵點，但落地執行的時候卻偷懶，用一個最方便的“反向加盟”宣講。

4、給用戶實際的、眼前的東西，不要跟用戶講未來的故事。

初次意外

第一個階段有驚無險的過去了，我們也迎來了發展的小高潮，接下來的六個月裏面，我們已經做到了100家網點了。雖然比預計慢了些，但運營過程中不斷髮生大大小小的問題，不斷的解決優化，也算是爲未來的大規模擴展打下堅實基礎。但到了100多家網點規模時，又一個過去沒有意料到的困境出現了。

某一個網點需要的一批貨，可能來源於3~5個供應商，訂單到我們這裏我們要拆單，向不同供應商下單，由不同供應商各自快遞送貨，但到貨時間不一致，發生誤差多家商品混在一起不好盤查，有售後件時不好區分，結算時不好對帳等等一系列的問題考驗着我們，我們要不要建自己的倉庫？

我們嘗試過在每個重點供應商那裏駐紮人員，發現走不通，最後只能逼着我們建立自己的倉庫，但成本瞬間增加，需要組建計劃裏沒有的倉庫管理團隊，負擔房租成本，但我們產品定價時根本沒有考慮過這個成本，我們不敢漲價，因爲產品價格有優勢是我們的關鍵優勢。我們頂着不漲價，希望渡過訂單爬坡過程，到一定量以後向供應商倒逼利潤空間。

比成本增加更加可怕的是，倉庫管理團隊搭建耗費了我們更多的精力和時間成本。足足又花了四個月時間，我們纔有了一個五個人的穩定的倉庫管理團隊。我們早期團隊，沒有一個人管過倉庫，但總覺得裝幾個攝像頭，記記流水賬就行了，很容易。隨着盡到庫裏的產品越來越多，事情完全不是這回事，在開始的兩個月裏，全公司沒有任何人能夠說出庫裏到底有多少東西，值多少錢，來自於多少供應商，搬貨的怎麼管理，怎麼考覈，丟東西怎麼辦，都一頭霧水，總之一團亂麻毫無管理可言。我們自己折騰兩個月後，開始招有經驗的倉儲經理，面試了十個人去庫裏看完之後，都委婉的拒絕了我們的“高薪”。這個過程中，網點進入的速度還在提高，外表我們很熱鬧，但內部已經焦頭爛額。

教訓：

1、再完美和嚴謹的商業計劃裏，都應該預留20%的冗餘。

2、產品供應鏈是個複雜的東西，不到萬不得已，千萬別碰。如果碰了，也必須是由具備足夠經驗的人來操盤才行，僅僅靠自己的聰明悟性、勤勞拼命加一個軟件來管理是遠遠不夠的。

3、專業崗位或特殊技能人員的招聘必須儘早，必須堅決和快速，不能拖到自己實在搞不定的時候再招。一個普通打工者願意花很多心思給你收拾爛攤子的概率很小。

艱難爬坡

我們畢竟是有素質的創業團隊，轉眼到了2011年上半年，供應鏈這一難關我們也幸運的邁過去了。我們的發展有進入了一個高速發展期。我們搞定了幾百家網點了，通過反向加盟和供應鏈控制基本搞定了門店老闆，我們的商業閉環在一點點成型。我們開始尋找各類合作伙伴，向門店引進和導入“增值業務”我們急切的想實現“雁過拔毛”的盈利模式[]。我們首先選擇的是運營商業務和社區便民支付類業務。簡單來說，我們要賣手機卡、手機套餐和各種充值繳費業務。

我們手上握着幾百家網點，以摧枯拉朽之勢，很快簽下了移動、聯通的代理權，也簽下了拉卡拉、付臨門等便民支付合作協議，順帶着還有一些快遞代收業務、遊戲點卡代理、學習卡充值代理等等一大堆增值業務合作項目。

這麼多業務進來，簡直就是給網點送錢嘛，呵呵，咱們的苦逼日子終於結束了，我們終於快要看見曙光了。

可是，爲什麼網點不接受，接受的網點幾乎沒有業務量，恩，規模效應和習慣還沒形成，等一個月，等兩個月，三個月。。。依然沒有起色。又是“送錢”都做不出來！這次我們有經驗了，很深入的去分析和研究，沒有再去關注浮在面上的反饋：各種系統的部署和使用培訓太麻煩，我知道這不是根本原因。

本質原因是：網點認爲業務雜了，降低了客戶對其“電腦維修”專業性的信任，新業務又不知道能不能賺錢，丟了維修客戶，就動了他們的本。

80%的網點經營其實是一種坐商，這些老闆是搞技術的，天然的沒有銷售的感覺和意識，而我們的很多業務放在店內，如果不去引導或者說不去“推銷”，用戶根本不知道相關的業務的存在。同時，用戶來電腦維修店，腦子裏面根本不會意識到你還能提供其他什麼服務。

我們做了及時的調整，先從與電腦維修關聯度比較大的業務進行導入，加強店內的主動營銷和宣傳物料，雖然取得了一些進展，業務有了提高，但以上兩點本質解決不了，註定了增值業務無法爆發。

教訓：

1、改變傳統習慣、人員能力或思維定勢是一個非常非常困難的事情，儘量別去創造一個買賣場景，更加別想當然的認爲通過培訓就能提高一個大羣體的基本能力和意識。

2、如果今天在電腦店內做網點快遞代收或者手機充值業務，就會很容易，因此業務模型需要能跟着大勢，不要試圖以螳臂之力去做趨勢。

3、我們最早就有流量思維，我們通過反向加盟，通過網點整合的真實目的是圈住用戶，統一品牌的網點我們定位爲“線下流量入口”但我們最寄予厚望的增值業務運營，所有與用戶有關的溝通、銷售和服務完全依賴於網點老闆，這是最大的錯誤。你最想要的用戶羣體一定要直接面對，任何隔着一層、間接迂迴的模式都是錯誤。你最想要的用戶羣體一定要直接面對，任何隔着一層、間接迂迴的模式都是不好走的，更加武斷點來說，就是走不通的。

所幸，雖然增值業務沒有發展到一個理想狀態，但我們手上有幾百個社區網點，產品供貨也到了一個不錯的規模，在大消費和社區概念比較受認可的2011年底，我們團隊還是拿到第一筆風險投資，也算是給我們兩年努力所做出成績的一個肯定。拿融資的目的是要擴展，錢到賬的第二天我就飛到了廣州，合夥人飛到了北京，一週之內兩地辦事處落定。我們團隊又開始了一段跌宕起伏的征程。

大起大落

拿到錢我們很興奮，也很高調，大規模擴展，北、上、廣三地齊頭並進，業務按部就班往前推進細節暫且按下不表。總之，半年過去後，我們發現居然沒錢了，同時在運營過程中我們也犯了一些錯誤，年中的業績指標也沒有達到與投資方的約定。沒錢了，就是沒錢了，但我們已經是一個北上廣的三地架構，手上已經有八九百家門店，員工六七十人的規模了。我們經過無數的努力，結果還是沒有錢，我們唯一能做的就是收縮。從2012年2月份至2012年11月份，我們走了一個詭異的曲線，從低到高，從高到深淵。僅僅收縮人員規模還沒什麼，因爲攤子鋪大後毫無預兆的緊縮，給我帶來最大的痛苦就是倒過來欠了一屁股供應商的應付款和員工工資。整個行業裏面充斥着我們要倒閉的消息，最嚴重的時候，辦公室門口同時有10家供應商在等着催款。供應商停貨、倒閉風頻傳、員工欠薪……一下子幾百個網點也對我們失去信心，慢慢遠離了我們。這一期間經常失眠，掉了很多頭髮，唯一支撐我的是在09年搭建的核心團隊近80%都沒有離開，跟着我一塊四個月不領工資硬撐着，到了2013年元旦前後，我們熬到了新的曙光出現。

教訓：

1、團隊的支持是最後的希望。

2、融資後必須要有合理的資金使用規劃，正常業務如果是100萬單做80萬來用最好，留20萬救急。

3、不要爲了融資把牛B吹得太大，融資不是目的，融資後業務做到自己與投資方都認可的目標纔是目的。

絕處逢春

2013年初，機（pin）緣（ming）巧（zhao）合（qian）下，我遇到了一個房地產集團老闆，他們一直在尋找轉型方向，即想往IT領域佈局，又不能太科技化。經過一個月的深度溝通，我們的團隊和我們做的事情，被他們接受了。這是一個傳統企業，第一次做對外投資，總有一個無法逾越的深坑擋在不同理念之間，細節不談，最後的結果是，集團成立了一個子公司，給我一定比例的股份，讓我做總經理繼續沿着過去的社區服務網點整合的大思路（當然得有優化和調整）重新走下去。我提了兩個個要求：1、幫我把近20個兄弟四個月的工資發掉 2、把我前面投資商的股份平移過來。第一個要求集團很爽快的答應了，他們知道，團隊纔是最有價值的。第二個要求沒直接答應，但最後默許我從自己股份份額中出讓相應的部分給到老投資方。我們又活過來了。公司成立後，新的品牌叫“易幫”，典型的社區型線下網點格調。

教訓：

1、什麼都沒了，只要好的團隊還在，死也不會死僵。

2、踏實做事比天馬行空的創意或想法重要得多，我們過去兩三年裏面每一步踏實的工作而帶來的成果與經驗纔是我們活過來的根源。

多事之秋

整個2013年順風順水，畢竟那麼多坑都被攤平了，2014年春節期間，我們團隊成爲集團內部的明星企業，因爲我們一年時間人員規模已經到了兩百個人，“易幫”社區網點簽約數量達到了驚人的近四千家，還是北、上、廣三地佈局。快速的發展除了過去的坑不會跌進去以外，模式上調整優化可能是動力源泉：

1、砍掉關聯性弱的增值服務；

2、代工生產自有品牌產品，以鋪貨代銷的方式進一步加強供應鏈掌控，統一制產品的市場零售價，與門店分享零售利潤，同時增強用戶的品牌認同；

3、建立維修服務規範和定價，建立統一的用戶服務中心，建立用戶與品牌的直接溝通渠道；

4、建立線上平臺，用戶可以線上下單直接到門店取貨或享受服務，進一步直接面對用戶。（這不就是現在o2o雛形嘛，可惜公司大部分精力還是在傳統供應鏈部分，線上這一塊沒顧得上好好運營）

5、通過創新性的“易長保”服務，摸索服務產品化和保險化模式，通過服務的銷售與用戶建立直接關係。

但是，到了2014年，內外部環境發生了劇烈的變化，銀根緊縮必然導致房產集團的資金流收緊，每個月的現金流逐漸收窄，運營壓力劇增；員工一年內以10倍的快速增長，但我們團隊的管理能力無法及時跟上，一線業績好的人快速成爲運營中心小組長，好的小組長很快成爲區域經理，好的區域經理瞬間成爲總監，誰都沒有經過足夠的磨練和成長，同時，相對優秀的人反而慢慢從一線走到了後臺，一線能力變弱了，到了後臺的優秀一線人員並沒有足夠的管理經驗，導致後臺也弱了，這樣我們慢慢進入了一個無序的發展路徑。最要命的供應鏈管理環節，雖然我們引入了一名雙彙集團的資深的供應鏈經理來操盤，但快速的擴張依然帶來很多運營的困難。

內憂外患之中，我們堅持到2014年下半年，10月份左右，我們整個團隊花了一個月時間進行深度的覆盤很思考，最後的結論很悲傷也很痛苦，但我們還是與集團董事長達成一致：放棄這條發展路徑。這個過程其實更加慘烈，200人裁到20人，然後面臨一堆仲裁和各種訴訟，面臨一堆供應商討債。不過，這次我很平靜，沒掉頭髮，因爲我已經是光頭了。

在覆盤後，我內心其實已經明白了，企業面臨的內憂外患僅僅是失敗的導火線，這個模式做不成的根源在於：

用戶的消費習慣已經發生了翻天覆地的變化，門店流量快速減少。2009年，一個電腦維修店每天可能會有二三十個人進店；但到了2014年，最慘的門店可能每天只有兩三個人進店。2009年我意識到電腦城聚集式的IT消費必將被社區服務網點分散掉，但這一次我居然忽略了移動互聯這樣一個大趨勢。人都不去這樣的店了，我們通過網點線下獲取用戶流量的商業模式，一切美好的故事都是水中花！所以，“易幫”的再一次失敗是必然的。

教訓：

1、戰術不對，如果運氣好了，也許死不掉，但戰略方向錯了，必死無疑。

2、創始人千萬別始終悶着頭跟團隊研究打法解決問題，一定要時不時擡起頭看看世界和周圍的變化。

3、優秀的業務人員不一定是優秀的管理人員，應該把人放在他最擅長的位置

4、優化後的運營策略，還是犯了一個嚴重的錯誤，現金流的走向沒想清楚。代銷模式的核心是門店賣後與我們結算，門店不用先支付進貨成本，最後我們定期分賬。錢先進門店口袋，然後門店老闆再分錢給我們。我們忽視了門店小老闆的心態：第一：分錢出去感覺是“拿出去”，老闆的心裏很彆扭；第二：不付錢的東西不是自己的，可做可不做，一定不會用心做。

5、爲了配合集團化規範管理，我們做了很多“所謂”的管理規範，一步步捆綁住了團隊做事的節奏和風格，對經營團隊來說，思維和習慣的僵化這是一種可怕的、不可逆的事情。創業團隊千萬不要爲了管理而管理。

小強不死

我既然叫“小強”，如果故事到了這裏就結束了，一定不是我的風格。我和我的團隊沒有死，我們再一次啓程了。

我很倔，再次啓程還是在維修服務市場：在易幫這個項目的後半程，我們內部其實已經開始孵化一個純互聯網項目“一修哥”。現在，我帶着不離不棄的核心舊部，同時補充了來自移動互聯網和家電行業的資深人士，重建了一支新的隊伍，換一個思路繼續挖掘這個充滿誘惑的技術服務市場。

關於“一修哥”的故事和商業邏輯不是此文的重點，否則廣告嫌疑太重。我只想簡單說兩點：

1、“一修哥”是一個技術服務類的衆包平臺，一頭整合各類社會服務資源，另一頭彙集業務流量。通過這些年我們在服務領域的摸爬滾打，我們深刻的知

道這個行業不缺用戶，不缺流量，最缺的是一直能提供穩定、高效、可靠的服務隊伍。基於這個判斷，“一修哥”做的不僅僅是接單派單的業務撮合平臺，最核心的是如何提供一個“穩定、高效、可靠”的服務供給。

2、“一修哥”不是o2o，如果“一修哥”僅僅是跟風做什麼到家服務，那我們這幾年的苦白捱了。我的判斷是維修服務這個低頻項目，做O2O找死，做工程師直營等死，做網點加盟耗死（唉，保守一點吧，叫“衝不出來”好一點）。

“一修哥”爲什麼這次能做好？如果你問這個問題，我好難過哦，證明你根本沒有用心看以上這麼多文字。不過，我還是回答一下：“一修哥”首先解決的是我們團隊從2009年至2014年維修服務領域的運營過程中碰到的各種問題，久病成良醫大概就是這個意思吧。

最後，自己給自己鼓個勁，一修哥雄起！