職場決策中的領導藝術

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高質量決策過程的最後一點，是關於人。這也是決策中最關鍵的決定因素，因爲無論如阿決策的制定與執行最終還是由參與決策的人員來完成，其中領導更爲重要。

首先必須對參與決策過程的人進行簡單的分類，以區分他們的責任，大體可以分爲三種人：

第一種：決定者是可以分配資源的人:

第二種是支持者，又可分爲兩類:可以肯定、堅持決策的人和可以否決決策的人:

三是參與者，也可以分爲兩類，知識豐富，備受信賴，但又沒有直接利害的人，或者對決策可能帶來的後果有清晰認識的人。

所有的決定最終都是人做出來的，好的壞的，對的錯的都是人做出來的，所以人是最重要的。我們知道，決定者就是可以分配資源的人。如果可以分配資源的人同時也是獲得資源和掌握資源的人，當然是力上加力，最簡單了。有的時候，獲得資源的人或者掌握資源的人太忙了，就請別人分擔他的決定權。

需要強調是，在決定過程中，除了決定者，我們絕對不能忽略另外兩種人，即支持者和參與者，否則即使做了決定,也不能成功地執行。

讓我們看一個我實際工作中的案例，來解讀一下這三種人在決策中的作用。

在20世紀90年代，日本IBM每年開一個三天約有十萬人蔘觀的電腦展覽大會，要花近千萬美元，IBM全球主席每年都來給大會做開場演講。2000年，作爲新上任的亞太區市場總監，我要探求有沒有比這三天大會更好的方法，來達到我們績效的'目標，因爲千萬美元是很大的一筆資源。

我自己要先做一個決定，要不要在第一年新上任的時候就來詢問這件事情，要不要堅持日本必須在考慮了其它可選方案之後再做決定。這個決定可能影響深遠，我必須清楚，雖然我是決定者，我有勇氣去重新分配資源，但是還要講究方法，我需要知道誰是我的支持者,並爭取他們的支持，否則我不能成功地執行我的決定，最終成爲悲劇性的英雄人物。

在IBM的矩陣式管理框架中，我需要爭取兩位支持者，一位是負責整個亞太地區的總裁，那一年剛好是位日本領導，過去是IBM日本的總裁，在日本商業界是一位舉足輕重的人物，每年盛會都是他站在臺上介紹IBM全球的總裁來給演講的。所以對他來講，這個大會是一個重要的慣例。如果他反對改變日本這個慣例，我就算堅持改了，今後的執行也相當有問題，我跟他的關係也會變得惡劣。但是如果他同意我們去創新、去改革的話，我就很好辦事，我可以更沒有阻力地去要求日本的團隊創新。第二位就是現任日本的總經理，現任日本總經理對日本的市場最關心。這個三天大會在日本享有盛名，已慣例了多年，是成功的因素等等，要改變這一慣例他是非常不放心的。我也需要他支持我的決定。

所以，當我要求日本團隊想出至少三個創新的、本質上不同的可選方案的同時，我立刻跟這兩位領導約了單獨談話。時間的選擇很重要，我必須在還沒有做出決定的時候先去跟他們溝通，如果我等到有一定進展了再去找他們談話，他們心裏已經很不舒服了。

我和這兩位領導溝通的內容是簡單的，同樣的。我先恭維他們，對他們過去的成功和這三天大會的成功都表示讚賞和肯定，接着我說，作爲新上任的亞太區市場總監，總是希望能夠更突破，更超越。所以現在我正在跟我們的(不是我的，也不是你的，是我們的)日本團隊探討有沒有更好的方式來達到我們共同的目標，然後把6項目標列出來請他們過目，並問他們有沒有需要增減或者修改的。實際上，這洋洋灑灑的六項目標非常冠冕堂皇，是不可質疑的,沒有人會反對。

最後，我說，我們有一個非常明確的共同的目標，我現在正在開始和我們的團隊共同探討有沒有更好的可選方案達到這6項共同目標。如果我們能夠找到更好的可選方案來達到這6項共同的目標，您會反對嗎?這兩位非常專業、有經驗的領導不可能說他們會反對創新，但是他們心理上會覺得不放心，所以這兩位領導分別給出了同樣的答案：這個我們當然可以考慮，我們可以再商量。這雖不是一個肯定的答案，但至少表示他們不會反對創新。如果我們可以找到更好的方案，我們還可以再商量、再討論。

在我的堅持之下，日本團隊和我邀請的兩位外來專家一起做腦力激盪，我刻意沒有參與腦力激盪的過程，最終日本團隊想出了很多在本質上有差異而且創新的想法，經過客觀推理之後，我們就帶着選擇的方案去尋求上述兩位日本領導的支持。

因是他們所信任的日本團隊想出來的新點子，即使他們心裏有些不安，也沒有理由反對，所以他們就支持我們試一年，然後看情況再決定。那年，新的方案效果很好，達到了所有的績效指標，省了一半的錢，一半的資源。之後，日本就沒有再開過那種十萬人三天的大會，而是選用了許多小的不同的方法,以比以前少的資源來達到同樣的目標。這原本看似不可改變的慣例從此就改變了。

在上面的例子中，我邀請的參與者有兩種，外來的異類和有經驗的過來人。外來的人知識豐富，與項目沒有直接利害關係，他們的角色就是來挑戰我們原來的想法，提出一些所謂的天花亂墜的奇思異想，來激發原來團隊突破傳統，探索任何的可能。外來人的作用不可忽視，但他們的方案可能不切實際，無法執行，他們的作用是幫助我們跳出自己的井。因此，我們還需要第二種人，即有經驗的過來人。過來人多半比較保守，不願意改變，不願意冒險,而且喜歡收集肯定證據，證明他過去的經驗是有道理的，他們可能有許多誤區和陷阱。但是沒有關係，我們還是需要聽他們的意見。因爲不聽老人言，可能會吃虧在眼前。這兩種人的腦力激盪的結果，加上客觀推理，就產生了一些有創意又可行的方案。

在這個案例中，我自己也非常講究領導的藝術，既有對上的也有對下的，很難講某種風格更好，重要的不是領導風格有幾種，而是一位有效的領導需要有多種風格。我們每人都有天生的傾向和風格，風格就像是顏色一樣，沒有對錯和是非，但是有配與不配的講究，有好看不好看的結果。不要覺得風格就是自己的人格，不可改變。親和的人未必需要親和到底，強制式的人也該有親和的時候。如果是在同樣的場合、同樣的時間、對同樣的人要運用同樣的領導風格，否則就不公正。但關鍵在於，在不同的情況下，對不同樣的人要運用不同的領導風格，這樣纔是最有效的領導，才能最有效地領導團隊達成目標。

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