首富王健林的勵志演講稿

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首富王健林的勵志演講稿範文(一)

王健林思客講堂勵志演講稿

現在轉型是一個非常熱門的詞。大家都在思考，爲什麼要轉型?既有的商業模式還在延續，爲什麼還要轉?轉型是爲了未來，企業要追求長期穩定的現金流。如果一個企業在十年、二十年之後它還能生存，就是成功轉型。

萬達今年提出了新的轉型目標——“2211戰略”。就是到2020年，做到企業資產2000億美元、市值2000億美元、收入1000億美元、利潤100億美元。這是我們追求的長期目標，來自房地產類的收入降到30%以內。現在看來，我們的目標完全有可能實現，並且會實現更徹底的轉型，我們希望萬達不再是一個地產企業。

說我是“商業地產教父”，實際教父不敢當，但是教授敢當，因爲我是最早做這個行業的人。我希望三到五年之內把“地產”去掉，變成商業發展公司或者商業服務公司，我們正在爲此努力。

萬達未來十年戰略又有新提法，快看變化在哪

現在，萬達之所以能夠真正實現轉型，並開始向正確的方向走，最重要的原因是確定了正確的戰略轉型方向，至少未來十年左右將圍繞四個支柱產業發展：

一是萬達商業。把原來起家的基礎公司變成一個商業服務公司，沒有地產。

二是文化集團。萬達文化集團是大的文化集團概念，包括文化、體育、旅遊等等在內。這個集團大概有四個控股公司，一是影視控股，二是體育控股，三是旅遊控股，四是兒童娛樂。

三是金融板塊。我們很快就要成立萬達金融集團，在這之前，我們在金融上的佈局已經基本確定，最近一兩個月就會宣佈。萬達將形成一個金融集團，有銀行、保險、證券、支付公司、資產管理等，我們的金融集團也會跟傳統的金融集團完全不同。

四是電子商務。我們要做的電子商務不是大家想象中的網上買賣物品。當初在擬定公司名字時，我和馬化騰、李彥宏商量了半天，但是又不能用很長的名字。因爲從營銷上來講，最容易被大家記住的公司名不超過三個字，太長了大家就不會說了。

在韓國曾經有一個公司叫樂喜金星，它有自己的足球隊、棒球隊，但是等球隊上場的時候，沒有一個人喊樂喜金星加油，因爲名字太長了，所以這個公司在市場上被提及的時候從來不會與這四個字連在一起。後來公司覺得很奇怪，請了美國著名的營銷公司給改名字。那個案例他們花了5個億，最後就叫LG。

確定的這四個產業還有一個特點就是具有協同性，彼此之間並不存在盲目跨越。爲什麼要做這些呢?商業之所以要輕資產化，是爲了更快地發展。商業發展起來了，這個平臺上就會有附加值，進而院線、兒童娛樂就會發展更快。這樣一來，用戶數量就會增加，用戶數量的增加會使互聯網金融、電子商務公司產生更多的附加值。所以，這四個產業是圍繞着一個平臺打造的，而這個戰略方向確定正確，那麼路子就走得比較順。

萬達轉型爲何能說到做到

在現代企業經營中，很多公司做不好或者逐漸衰敗，不完全是戰略因素，最根本的因素是執行力不到位。如果公司的執行力不足或者執行中走樣，公司是做不好的。

萬達如何做到轉型?就是我們有堅強的執行到底和執行轉型的能力。

比如商業轉向輕資產的問題。前兩天我和一位著名企業家溝通，他說非常佩服萬達，他認爲萬達這麼多年來有一個特點，即說到做到，包括轉型。我說，我們不是說轉型就轉型的，爲了轉型，我們制定了一系列保證轉型的制度和措施，而且在執行時態度非常堅決，跟獎懲、幹部任免都是掛鉤的。

在中國，萬達爲自己打造了一個非常好的品牌，就是執行能力強。以萬達廣場開業爲例，我們會在第一年9月份宣佈第二年有20個或者30個廣場開業，比如我們將在今年9月份會宣佈2016年有55個萬達廣場開業，後年也許會有更多。這幾十個廣場、十幾個酒店，還有大型度假區，定下哪一天開業就會在哪一天開業。

那如何能說到做到呢?這就得益於我們擁有的一套工作計劃管理模塊軟件，這個軟件是獲得全球專利的。

從宣佈萬達商業要轉型、要去地產化以後，我們做了兩件事：

第一，轉讓我們現在已拿到地的、將在2017年以後開業的重資產項目。什麼是重資產?就是萬達投資並與住宅銷售稍帶關係的項目。而這樣的項目，要堅決轉讓。轉讓意味着什麼?意味着我們會丟掉一部分開發利潤，也得不到資產增值的好處。

爲什麼要把這些利潤和增值捨棄?因爲這樣會換來更大的好處，即集中我們的人力資源、資金做現在的輕資產。這是我們做的第二件事。

什麼叫輕資產?就是用別人的錢。有兩個方式：第一種叫直投，就是機構直接跟萬達商業地產簽約。機構投資，我們負責設計、建造、管理、招商等等，我們分30%的租金。第二種叫衆籌。我們推出了一個項目叫“穩賺1號”，50億推出來，一千塊錢起，搞衆籌。這會涉及一些內部規定，例如如何流通、如何保證收益等等。這個項目推出以後，第一天就賣光了，第二天、第三天又拿出一少部分，很快就賣掉了，正所謂“50億衆籌遭秒殺”。這說明，中國現在還有很多社會過剩資金在找出路，而像我們這樣比較穩健、收益比較高的產品也比較少。利用這些錢更快地投資，就可以獲得很多增值的東西。

所以，真正確定了轉型的戰略目標以後，如何將這個目標執行到位?這是實現轉型的一個非常重要的環節，即我們要擁有堅定的執行能力。萬達既然決定轉型，就不怕打破罈罈罐罐。在未來一週左右，我們會有重大的消息發佈，我相信這個消息會在資本市場上乃至在整個行業裏都會激起很大的震動。

爲什麼萬達把很多能夠賺錢的項目打包給別人了?因爲我不要開發利潤，我追求的是商業租金的提升。雖然自己開發一塊錢就能拿到一塊錢，但是現金流必須通過銷售來實現。例如，我替別人管理，三個30%就是90%了，同時我還沒有什麼風險。

由於模式的轉變，萬達能夠擴展到所有人多的地方去，這也是我們執行能力的一個體現。過去爲什麼萬達廣場不能擴展到地級市?不能擴展到縣城?因爲房價不夠。現在我們就一個判斷標準，只要有40萬人的地方就敢去投。所以，我們現在擴張的速度奇快，從今年的26個翻到明年的55個，後年也許是60、70個。因此，要實現轉型，就是要有堅強執行能力。

首富王健林的勵志演講稿範文(二)

再堅持一會

謝謝主持人，謝謝各位同學：

今天交我來開講之前，叫我確定一個題目。後來我想，講什麼呢?我就定一個題目吧，叫堅持才能成功。我1970年到了部隊當兵以後呢，15、6歲，我是一個新兵，就毛主席那會發了一個112次批示，馬主席批了個字：野營訓練好!當天晚上一傳達就上去了，沒人背個糧袋，揹包，就拉去訓練去了。負重也有20來斤吧，兩千多華里。東北，那真的是林海雪原，積雪，那時候出去走，基本上都沒了膝蓋了。野外宿營，什麼也沒有，需要叫你自己挖個雪洞，自己進去過一晚上。每天平均要走六十里，甚至七八十里。如果你走不了了，可以到後面坐汽車。上面寫上，“收容車”。但是可能這一年評先進，評五好戰士的機會就沒了。那個艱苦，是現在的年輕人你們無法想象的。正常的訓練，可能正常的吃飯是夠的。那麼一冷，加上又累。可能吃飯量就大，也吃不飽。我的當時老班長說，“小王，我跟你說個事，你首先承諾，你要堅決保密，我教你一個吃飽飯的招”我說“堅決保密!”部隊那時候是個缸，這麼粗，這麼高的大缸子。他說，“你啊，上去先盛半缸”，他說“你再吃得怎麼慢，你這半缸一定比第一缸人吃得多，然後你比別人吃得前頭，再上去第二缸你來滿滿一下子，所以你就吃飽了，你別傻傻地先去盛一滿缸，很多人都有這個心態，上去先盛滿，等盛滿了再來沒第二次了”我還真就是他這一招教我。雖然很小，這一年行軍路上，基本上吃飽飯。

我們這個野營訓練，這一路上的艱苦，到什麼程度呢?我都親眼看到一個幹部，就在那哭，“我說什麼也不走了，我黨員不要了!我排幹部也不要了!”很多人都是，都堅持不下來!一千多人的團隊，完整走下來最後不到一百人。作爲一個十幾歲的小孩，我堅持走到了最後，就是一種信念，我走的時候我母親跟我講，“一定要當五好戰士!”我父親也是老軍人了，說“你當兵，爭取超過你父親!”靠着這種信念和堅持，所以我才能入伍的第一年，就當了五好戰士。所以人生做任何的事情，要沒有一種咬牙的精神，要沒有一種一直堅持到底的這種精神，是不能成功的。

我已經講了十幾年的一個話題，堅持是企業家精神的.核心。

第一個，所有的創新，所有企業家的夢想都只有在堅持當中才能得到實現。我是1988年創業的，那個時候我已經有很好的一個生活，二十多歲在部隊就得了一個團職的職務，仕途很好的時候。因爲那個年代同學們可能不瞭解，八十年代末期，九十年代初，在中國是創業的大潮，下海的大潮風起雲涌。受到這種思想的影響，我也決定自己去創業，實現自己的一個夢想。我當時就選擇了去做現在大家可能覺得比較恨的一個行業——房地產。那選擇了這個行業，去做的時候就需要一筆註冊資金。我們就跟當時大連的一個國有的公司，達成了一個協議，借給我們。但是你光有錢或者找到地還不行。得有國家計委發下去的計劃指標，沒有計劃指標，怎麼辦呢?我又找到當時大連市的三大國有公司之一，我的一個認識的老戰友，在這個當老總，跟他商量。能不能借他的指標?當然不能白借了，會有費用的。就這樣拿到伍拾萬塊錢借的一點指標從一棟樓開始，開始了房地產的生涯。絕不是一開始就很輝煌，很艱難的。我是做民營企業起家，而且當初所經歷的磨難和被人的鄙視，至今記憶猶新。爲了一筆兩千萬的貸款，而且某銀行已經承諾給我們，我前前後後跑了五十幾次，我下邊人更不用說。我親自去堵，然後他不願見我。那我就知道他幾點上班，我天天去堵，可能他自己一看我在門口待，可能就從其他門拐走，或者有時候我中午去堵，我想，睡了午覺起來總要上班的嘛，我到辦公室門口去。他明明在裏邊，祕書說不在裏邊，或者等等等等。甚至我就說，知道他家，晚上就在他家門口去侯他，第二天早上起來窗口一看，我在樓下，他寧可不上班也不見我。就類似這樣的，前前後後幾十次，也沒有給我這個貸款。那麼我就給我建立這樣一個目標，我一定要把這個企業做大，做到世界級!

第二點，任何成功，都是不斷完善的過程。只有堅持才能得到。就是我們2000年，從事商業地產的時候。因爲我們自己不懂規劃設計，到2004年，這三年多一點時間裏邊，我們當了222回被告，打了222場官司。成天忙於打官司，所以業務就很難發展了。我們的同事有的就哭了，社會輿論壓力很大，所以在這種情況下，多少同志都勸我，說你看我們的住宅地產做得順風順水的，爲什麼要搞商業地產呢?在這種情況下，我確實猶豫，猶豫過多次，後來我給我自己，也給我的團隊定個目標，做到2005年底，做滿5年，我們還是這麼跟頭把式的，我說咱們就撤!但是就是因爲在實踐當中，這種堅持，萬達推出了我們現在的所謂第三代萬達廣場的這種設計。上海的五角場，寧波的鄞州，北京的現在CBD，這三個廣場的開業，以及開業後的成功，徹底奠定了我們的信心。到2014年底，我們預計我們的持有物業會達到2300萬平方米。就超過了現在世界排名第一的美國西蒙公司，人家用了一百多年的路，我們十五年走完，會超過他。但是大家想一想，當時的困境和失敗的那些教訓，如果沒有執着，百折不撓這種精神，沒有一個對預定目標這種孜孜不倦的追求，是不可能的。

還給大家講個故事，就是我們瀋陽太原街的那個萬達廣場，請教了兩個國內的所謂商業的專家，幫忙設計了一個城市的步行街，賣掉以後，幾十位客戶集體訴訟我們。大概只有百分之三到五的客戶還能有過得去的回報率，甚至顆粒無收。打官司雖然贏了，按道理，從理論上講，那我們可以不管了。可是我，我現在幹這麼一個項目，弄得大家都很頭疼，我也講了一句對不起，我說，我一定要把這個問題解決掉。請一批專家來看，說你這個地方缺一個蓋，有蓋，擋住雨雪，生意就好了。好了，我們就吭吭吭，花了幾千萬搭了個蓋，後來還是不好。後來又有人說，你們是跟這個地下室的交通不好。好了，又吭哧吭哧地又挖幾個坑，又搭了好幾個扶梯又接起來，生意還是不好。後來有人說，那你們是商不對，又聽了他的意見，又去把這批人換進來。前前後後折騰了三四年時間都不行。最後，我們自己內部，大家形成了一致的看法：這個事如果不徹底解決掉，不炸掉!這個項目是就不好的。但是炸掉意味着什麼呢?意味着賣出去的錢要還給老百姓，這個十多個億的現金賠償，再加炸掉他的工程成本，至少十五六億，但是把這個坎邁過去，以後沒有邁步過去的坎。大家千萬不要理解，我有一個好的創意方案，或者我一開始一步成功，哪一件事，賣得很成功，我就成功了。你賣一碗擔擔麪，做得很好，咔，開一個小店，賣得很成功，你就覺得馬上要開個連鎖店。結果一開連鎖店，你會發現，連鎖店需要的這種管理模式，需要的人才團隊，遠遠是你不能適應的，可能又失敗了。

我們這些都是同學吧，絕大部分是大學生，可能很多剛剛畢業。很多人都想創業，都夢想成功，每個人都有成功的機會。首先你要研究你跟別人不一樣的地方，要有創新的精神。除了這以外，更重要的一個品種，是要有執着的精神。要不怕失敗，要千錘百煉，百折不撓。我經常講兩句話，我說“我到了黃河心也不死，撞了南牆也不回頭”。爲什麼?到了黃河，搭個橋就過去了，撞了南牆，搭個梯子翻過去了。所以，只有這種精神，才能夠獲得所謂的成功。

我的演講就到這裏，謝謝!